本文摘要：一个真实的故事有一次，一位客户某品牌的汽车行驶里程已经不低了。

一个真实的故事有一次，一位客户某品牌的汽车行驶里程已经不低了。当他车辆故障开车准备去维修的时候，却看到了一家革新升级后某品牌的4S店，这让他眼前一亮。然后，大门口的挡杆竟然瞬间自动打开（预约客户或自动识别某品牌的车辆）。而当他停下车之后，一位售后服务照料立马就迎了上来。

紧接着，他用了5分钟的时间将这辆车在已往一年里所泛起的问题都说了一遍。而与此同时，4S店则对他的车辆举行了检查，电子诊断了一些代码以及其他的一些方面。试想，如果在其他的4S店那里，他很有可能被晾在一边，等候着售后服务照料能向他主动打招呼。

但在这里，却完全纷歧样。最后，售后服务照料在开走了他车的同时，也开来了一辆代步车。他在4S店一共只待了7分钟就脱离了，但也许这只是个不错的开始，接手员工的服务也会如此吗？1个小时之后，4S店发了消息给他，告诉他很快就会接到电话。然后，只用了1次相同之后，他们就商定了须要的维修措施和相应的用度。

4S店甚至说服他放弃其中的一项维修，认为完全没有须要。所以就这样，他省下了2000元。在1天之后，他收到了一条消息和一个电话，说车已经修好了。

4S店问他是否需要选择在线支付，并询问是否要把车直接开到他家楼下，他同意了。最终，维修用度低于了4S店当初的预估，这事儿要放在以前，压根儿就不行能发生。1天后，车送到了楼下。

在检查完所有内容并谢谢完服务照料之后，他就上楼了。这个品牌和4S店的卓越服务，也让他成为了终身客户。这是一个真实的故事，真实地让人有点不行思议。

要放在中国，险些找不到这样的服务。就算是在美国或日本，也不是所有的品牌、4S店都能有如此的卓越服务和客户体验。在一个产物工业化、同质化，产物竞争白热化的商业世界里，所有的制造业、零售业都应该尽快地转型为服务业。

如此，未来才有可能在更为猛烈的“淘汰赛”中活下去，并真正为客户缔造价值。因为商业的本质不是盈利，而是缔造主顾，缔造价值。

何以解忧？唯有服务！那么，作为汽车企业：到底怎样为卓越服务打造一个优美的愿景呢？到底怎样确定客户千变万化的需求和欲望呢？到底怎样绘制卓越服务“门路图”和高价值客户的接触点呢？到底怎样有效地评估客户在整个服务历程中的感受呢？到底怎样迅速满足客户需求并连续改善服务的交付流程呢？到底怎样让企业的卓越服务和奖励挂钩呢？汽车企业究竟如何做好卓越服务和客户体验呢？下面，我就带着你一起去畅游汽车企业的卓越服务之旅吧：绘制卓越服务的“门路图”如果你想造一艘船先不要雇人去收集木头也不要给他们分配任何任务而是去引发他们对海洋的盼望——圣埃克苏佩里那么，究竟如何绘制卓越服务的“门路图”呢？首先，坚定设立目的明确、卓越服务的愿景。卓越服务，不是以前没有服务，现在有了。也不是之前有服务，现在做得更好了。

而首先是坚定设立目的明确的卓越服务的愿景，努力去对标市面上卓越服务的企业（哪怕不是同一行业），努力去设想卓越服务的场景和未来，就像前面的谁人故事一样（哪怕是真实发生的）。小我私家的乐成也是如此，你得首先去设想乐成以后的场景和状态，然后再去努力，才更有可能去实现它。

其次，老实评估和你的想象相关的现状。有了卓越服务的愿景，然后就是老实评估和你的想象相关的现状了。

无论你服务的现状是惨不忍睹，名存实亡还是希望良好，都要老实地记载和评估。因为只有实事求是，才气对症下药。

任何对现状的隐瞒和自欺欺人，都是在为未来的失败埋下伏笔。最后，为你未来的理想目的设定一个详细的计划，并设定恒久、分阶段的行动方案。有了卓越服务的愿景和现状，接下来就是联络愿景、现状的计划和方案了。这样的计划和方案一要从空间上详细、可执行，二要从时间上恒久、分阶段。

这样的计划和方案也才谈得上有用、有效，否则就只是暂时措施而已。固然，这样的计划和方案也非一日之功、一人之力就可完成，它还需多方研究，充实讨论，重复修改以及适时调整。

将对客户的答应转化为实际的行动失败者常失信乐成者恒守信——威特利那么，究竟如何将对客户的答应转化为实际的行动呢？首先，为你向卓越服务的转型做出一个明确、详细的答应。品牌是怎样形成的呢？其实就是你做出一个答应，然后实现或兑现了，仅此而已。

你答应得越多，实现或兑现得越多，品牌力和客户的信任感就越强，反之亦然，无论小我私家品牌还是企业品牌都是如此，也无论产物品牌还是服务品牌也是如此。其实就像公关，当发生了负面事件，最好的做法就是快速地出来真诚隧道歉。事后，你的品牌力和客户的信任感往往会不降反增。其次，建设一个专门卖力推动企业转变为“以客户为中心”的团队。

因为现有的团队大多“以产物或业绩为中心”（固然，也有“以向导为中心”的），在这样的团队下，是很难实现“以客户为中心”，也更难实现卓越服务。如果汽车企业不只是想锦上添花或装装样子，而是真正想雪中送炭或将服务当成一种战略的话，那就必须要有围绕服务单独的权力、责任、利益和资源，而一个专门的团队就可以实现这几点。

其实就像直播和短视频，企业如果想做好也是一个原理。最后，只管收集种种类型的客户信息，并将其统一存放在便于大家分享和使用的地方。造就内部“服务大使”，并针对客户的欲望、需求和愿景提供咨询服务。

汽车企业既然要提供卓越服务和客户体验，那就要研究它。既然要研究它，那就要只管收集种种类型的客户信息以供研究。如果企业不能提供这些信息，或者有这些信息，但总是对员工藏着掖着，那也是没有措施将此项事情好好开展起来的。

此外，要做好卓越服务这项如此具有广度、深度和恒久性的事务，光靠企业内部的“产物大使”或外部的咨询公司是没有措施完成的。而更多地是要靠造就内部的“服务大使”（服务专家），让他们专门去研究企业的客户信息，并针对客户的欲望、需求和愿景向企业的相关人员或部门提供咨询服务。

检查并优化每一个跟客户的接触点如果乐成有诀窍的话这个诀窍就在于洞悉他人的态度并能够同时兼顾自己和他人的态度——卡耐基那么，究竟如何检查并优化每一个跟客户的接触点呢？首先，需要投入时间与精神来绘制卓越服务的“门路图”，这将有助于淘汰服务随机开发的时间，从而提升效率。“门路图”其实就是售前、售中、售后的流程，好比：售前的品牌认知，思量购置，购置意向（市场九步骤）。售中的令客户一见倾心，支持客户需求，令客户放心无忧，令客户终生难忘（展厅八步骤）。

售后的赢取客户，赢在起点，信守答应，令人难忘（服务十五步骤）。然后通过传统的流程，来寻找服务的时机，其次，也不能完全依靠服务人员的随机应变。这样做一是会增加服务的不稳定性，二是会降低服务的效率。

之前就有许多网友吐槽说：“在海底捞用饭时，突然一个大玩偶放在你眼前，被吓一大跳。”也难怪连你学不会的海底捞也开始亏损了，可能也不仅仅是疫情的原因吧。

其次，真正从客户的角度出发，从整个卓越服务“门路图”当中来分析你的品牌。在“门路图”之中，客户希望解决哪些方面的问题和难题，以及客户有哪些方面的需求？注意：既不是从企业拥有的职能、人员、预算等资源出发，也不是从客户满足度（CSI）、销售满足度（SSI）、客户推荐度（NPS）等报表出发去分析你已往的流程。

而是从客户的角度出发，来分析你未来的产物品牌、服务品牌，以及客户的问题、难题和需求。因为报表总是滞后的，而客户则代表着未来。也因为流程总是已往制订的，机械化和单一维度的，而品牌、问题、难题和需求则是面向未来的，更重要和多维度的。最后，深度挖掘“门路图”当中跟客户的想法、感受与行为相关的细节，确定高价值时刻、“门路图”之中的痛点、兴奋点和愉悦客户的时机。

因为在售前、售中、售后的流程中，并非每一个环节都与客户相关，也并非每一个环节都有价值，更并非每一个环节都能解决客户的痛点，带来兴奋点，或者让他们开心和幸福。所以，我们就有须要打破传统思维，暂停惯常做法，重新去审视每一个环节，检查并优化每一个跟客户的接触点，争取卓越服务的时机。客户反馈是卓越服务“门路图”当中的重要环节丈量一切可测之物并把不行测的变为可测——伽利略那么，究竟如何做好客户反馈这个重要环节呢？首先，在推出新的卓越服务举措之前，建设卓越服务的基准可谓是裨益良多。因为如果你要提供好的服务，那首先你得知道好的服务是什么。

如何知道？一是通过行业对标（汽车企业）和跨行业对标（卓越服务提供商），二是通过客户反馈（怎么做）和第三方反馈（是什么）。有了这些反馈之后，就可以建设卓越服务的基准了。有了卓越服务的基准，也就可以推出新的卓越服务的举措了。

其次，流程观察治理是差别于服务治理的，强大的第三方可定制现成的、综合性的客户倾听、陈诉以及相应的跟踪系统，评估你提供的客户“门路图”。也就是说，第三方反馈可以告诉你流程的历史和现状究竟是什么，客户满足度（CSI）、销售满足度（SSI）、客户推荐度（NPS）等指标所涉及到的各个环节做得怎么样。它们基于的是流程，也都是可量化、可丈量的，但却少了真正的客户洞察和客户反馈。

因为虽然一些客户对一些流程的环节和整体满足度打了分，但这种形式险些是单向的、关闭式的，也不能更好地相识客户的真实想法、意见与建议，更不用说一些分数是通过“给利益”打出来的。最后，虽然外部互助同伴收集的数据，能资助你相识正在提供的服务效果如何。

可是要分辨出什么才气资助你连续提供卓越服务，却往往是不容易的。也就是说，只有通过真正客户反馈的方式才气告诉你服务的未来和革新到底该怎么做，一是因为双向的、开放式的相同更能有助于汽车企业举行客户洞察，二是因为客户需要的不是陪销售照料去走流程，而是“服务照料”陪他们去体验服务。所以，“给利益”并不是让客户给流程打高分，而是让他们提供真正的、有关卓越服务的客户反馈。

实现一致，推行答应，负担责任团队互助是朝着配合的愿景一起努力的能力是指导小我私家努力紧随组织目的的能力是让普通人告竣特殊成就的助推器——卡内基那么，究竟如何实现一致，推行答应，负担责任呢？首先，只有当汽车企业内的所有人都明白，并对到达以及逾越客户需求负担起责任的时候，卓越服务的目的才有可能实现。如果汽车企业里的所有员工仍然还是简朴重复，仍然还是只以销量和利润为目的。对什么是卓越服务，为什么要提供卓越服务，如何提供卓越服务不相识，也不明白的话，那他们是不行能真心、努力地去执行的。

固然也就不行能担起相应的责任，实现卓越服务的目的了。如何解决？我认为无论是“上三路”（使命、愿景、价值观），还是“下三路”（组织、人才、KPI），都应将卓越服务的理念充实地融入进去。时时地学习它，思考它，讨论它，实践它，考核它。

其次，汽车企业在开发卓越服务绩效考核系统和返利体系的时候，应当思量到考核项目跟公司生长愿景之间的关联性，并就这一关联性举行相同。确保被考核人员能发生努力地变化，同时还要注意奖励的公正性。就当下的大多数汽车企业而言，卓越服务在对其员工的绩效考核系统和经销商的返利体系中，要么没有，要么占比过低。如果汽车企业真的想把卓越服务当成一个战略，使其在未来猛烈的同质化竞争中脱颖而出，那就必须在考核体系中显着增加其权重。

同时就此变化充实征求员工、经销商的意见与建议，但要注意，与其相同的并不是要不要做，而是为什么要做，如何做以及公正性的问题。此外，刚开始考核应以奖励为主，最后再逐步过渡到赏罚兼备。

最后，汽车企业在开展绩效薪酬和返利相关改变的时候，往往充斥着利益冲突，这导致人们畏惧改变。所以，你需要加倍的努力和更多的耐心才有可能制止失败。

这种厘革是庞大的，它不仅仅只是增加了服务的考核权重这么简朴，而是使企业的战略彻底地从产物导向、销售导向转酿成了服务导向和客户导向。这固然会动了一部门既得利益者的奶酪，但这又有什么关系呢？任何革新都陪同着利益的重新分配，但你要做的并不是使利益从一部门人转向另一部门人，而是从少数人转向多数人，从无价值者转向有价值者。在明确了这几点之后，剩下的就是努力和耐心了。

如此，卓越服务的三大原则和措施“实现一致，推行答应，负担责任”方能实现。既然如此到底怎样迅速满足客户需求并连续改善服务的交付流程呢？到底怎样让企业的卓越服务和奖励挂钩呢？汽车企业究竟如何做好卓越服务和客户体验呢？我将在下期为大家揭秘......。

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